SEDEX會員退出及開除
導讀：1.顧問委員會有權查看董事會在作出驅逐該會員的決定時以之為判定基礎的所有資料。在顧問委員會合理要求審理該訴請時，委員會有權要求查看更多此類信息，包括要求該被驅逐會員提供更多陳述。 2.如果任何會員的行為與目標或會員準則不一致，董事會可發(fā)布通知，宣布董事會有意從逐出該會員。該通知會列出董事會做出此決定的原因。天內可提交書面申述，以對董事會提出的擔心作出反應。如果董事會認為該會員沒有令人滿意地消除其擔心，則董事會將通過一項大多數成員贊成的決議，來將該會員從逐出。在合理可行時，董事會的任何決定都會被盡快傳達給該會員。
1.顧問委員會有權查看董事會在作出驅逐該會員的決定時以之為判定基礎的所有資料。在顧問委員會合理要求審理該訴請時，委員會有權要求查看更多此類信息，包括要求該被驅逐會員提供更多陳述。
2.如果任何會員的行為與目標或會員準則不一致，董事會可發(fā)布通知，宣布董事會有意從逐出該會員。該通知會列出董事會做出此決定的原因。天內可提交書面申述，以對董事會提出的擔心作出反應。如果董事會認為該會員沒有令人滿意地消除其擔心，則董事會將通過一項大多數成員贊成的決議，來將該會員從逐出。在合理可行時，董事會的任何決定都會被盡快傳達給該會員。
3.如上所述，當某位會員被驅逐時，該會員應有權提出訴請，該訴請將由顧問委員會審理。會員必須在得知董事會作出驅逐自己的決定后的天內，書面通知顧問委員會其上訴請求。然后董事會將通知顧問委員會處理該訴請。
4.顧問委員會可向董事會提出建議恢復某位被驅逐會員的會員資格，隨之董事會可恢復其資格。關于恢復會員資格的建議可包括此類建議，即恢復會員資格的條件是，顧問委員會認為該被驅逐會員做出了承諾，保證和目標和會員準則保持一致。在確定是否恢復該被驅逐會員的會員資格時，董事會應充分考慮顧問委員會提出的建議。
5.在合理可行的情況下，顧問委員會將盡快審理該訴請。
6.會員提前三十天天或一個月向董事會提交書面通知，即可隨時退出SEDEX
7.當某位會員供應商因任何原因不再是會員時，在管理可能的范圍內，當其會員資格結束后，該會員的所有數據會被盡快從信息交換系統(tǒng)上撤銷并被安全存檔六年。
8.所有因任何原因不再是會員的會員，應有責任在其會員資格結束之日起，向支付其應付的所有年費和任何其它款項。
sedex會員費用
導讀：1.SEDEX驗廠A級會員AB級會員在加入SEDEX時將支付加入費，并為第一年和隨后幾年的會員資格支付會員年費。加入費將與會員年費相等。會員年費應按照各會員的營業(yè)額確定。會員年費或確定該費用的辦法將由董事會以年為基礎確定，并且在其生效前的至少兩個月前，同董事會以電子方式傳達給所有會員。在當年加入的會員將支付全額加入費及按比例計算的會員費。
1.SEDEX驗廠A級會員AB級會員在加入SEDEX時將支付加入費，并為第一年和隨后幾年的會員資格支付會員年費。加入費將與會員年費相等。會員年費應按照各會員的營業(yè)額確定。會員年費或確定該費用的辦法將由董事會以年為基礎確定，并且在其生效前的至少兩個月前，同董事會以電子方式傳達給所有會員。在當年加入的會員將支付全額加入費及按比例計算的會員費。
2.除了以上規(guī)定的加入費和會員年費外，AB級會員將為其在信息交換系統(tǒng)上存儲他們各生產廠區(qū)之數據而支付B級會員費。
3.B級會員將支付會員年費，外加對他們在信息交換系統(tǒng)上存儲有數據的各生產廠區(qū)征收的適用信用投訴處理費與增值稅級會員的會員年費、或確定該費用的辦法將由董事會以年為基礎確定，并且在其生效前的至少兩個月前，由董事會以電子文件方式傳達給所有會員。
4.A級會員與AB級會員的會員年費計算將以A級會員與AB級會員的總會員費為基礎，占至少運營費用的百分之五十
5.B級會員將負擔不超過sedex年運營費的百分之五十的費用。
6.任何收費結構都將避免給小型初級制造商造成成本負擔，而這些成本可能會是阻止他們加入的障礙。
7.如果產生重大盈余，則董事會將調整會員費以確保sedex收支平衡運營成本由A級會員、AB級會員與B級會員合理分擔。除第一年的年費應在獲得會員資格之后支付外，所有年費應在每年的月日之前支付。
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全球時裝零售連鎖巨頭H&M
來自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標準，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經濟蕭條的情況下，業(yè)績仍持續(xù)上升。
H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質及價格的三合一哲學，以及積極擴張的政策。
平價才能帶來大量
平價是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創(chuàng)辦人是現任董事長皮爾森(Stefan Persson)的父親。當時H&M主打平價特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數國家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導，因此H&M在市場上一下子便開出大紅盤。
皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一標榜的低價位之外，能再加入流行及品質的特色。雖然有許多人認為，這些特色無法同時存在于一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標榜的“以最好的價格，提供流行與品質”，確實為公司的成功再打一劑強心針。
H&M店中的產品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售價只有18美元。公司認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費者。
為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當，公司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。
除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。
為了達到這種效率，公司的所有服飾都由公司內的八十名設計師設計。公司與供應商間密切合作，嚴格控制整個過程，同時扮演進口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產品經手的人數，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業(yè)界數一數二。公司因此有能力在任何時候，推出符合流行尖端的產品。
此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產品熱賣，需要立刻增加生產，也讓貨品供應更順暢。公司標榜店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產品。2003年春天，當H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。
美國《商業(yè)周刊》日前評論，H&M“重新定義了平價流行”，印證了公司認為價格、流行、品質能夠同時存在的可能性。
積極開疆辟土
