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企業(yè)榮譽(yù)
1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達(dá)克成功上市。 作為一家傳統(tǒng)的咖啡連鎖店，1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發(fā)展，舒爾茨飛到日本東京，親自為第一家海外店督陣。 之后，星巴克大力開拓亞洲市場，并進(jìn)入中國臺灣和大陸。 有了強(qiáng)大的資本后盾支持，星巴克的經(jīng)營一飛沖天，以每天新開一家分店的速度快速擴(kuò)張。 自1992年上市以來，其銷售額平均每年增長20%以上，利潤平均增長率則達(dá)到30%。 經(jīng)過10多年的發(fā)展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到今天遍布全球40多個國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到近一萬家的“綠巨人”。 星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM 等大型公司。 星巴克公司已成為北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴(kuò)張速度讓《財富》、《福布斯》等世界頂級商業(yè)雜志津津樂道。
該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第八十二。
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成功原因
隨著時間的推移，吸引更多的新顧客的機(jī)會太誘人了，窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著“內(nèi)心掙扎”：“我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂？”
“這有點像是婚姻。”他自問自答，“關(guān)鍵在于配偶的選擇。 你事先的了解越是做得充分，兩人的關(guān)系就越有可能處好。 如果你想也不想就跳進(jìn)去，那就是把自己置于失敗的極大風(fēng)險中了。” 當(dāng)前星巴克有不到10%的店鋪是特許加盟的連鎖店。
雖然不贊同加盟模式，但在直營渠道的拓展上，星巴克尋找一切機(jī)會。 1990年星巴克開通了800電話，通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡(luò)；1993年起星巴克在巴諾書店開設(shè)業(yè)務(wù)，400多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡。 此類合作風(fēng)險小，安全體面。
早期依靠自主投資直營店、滾動發(fā)展的擴(kuò)張速度顯然不如特許加盟。 但是日積月累，由于盈利狀況不錯，星巴克如今擁有超過9500家連鎖店——在加利福尼亞州就有1400多家店，每天還新開5家。 被對手稱為“掠食者”的舒爾茨表示“最終目標(biāo)”是25000家。
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品牌形象
咖啡是一種古老的消費品。 然而，星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常規(guī)的手段：鋪天蓋地的廣告和促銷活動。 作為一家快速消費品公司，在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1%， 并在這樣的投放基礎(chǔ)上躋身全球品牌百強(qiáng)。
星巴克產(chǎn)品的市場定位并非所有的咖啡飲用者，口口相傳的效果比廣告的影響力更強(qiáng)。“品牌是終身事業(yè)。 品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中。” 舒爾茨對于新產(chǎn)品（比如冰淇淋）的要求是：“強(qiáng)化原有品牌的核心價值，擴(kuò)展顧客與品牌核心價值之間的情感聯(lián)系。”
星巴克有衡量新品的簡單方法：客戶評價。因為他們能夠感到新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的關(guān)系，比如說，客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。
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